ST Microelectronics : Réseaux et territoires d’une transnationale européenne du semi-conducteur

Sylvie DAVIET

Professeur de géographie à l’Université de Provence

UMR 6570, Maison Méditerranéenne des Sciences de l’Homme

Résumé Article complet

Introduction :

Au mois de juin 2005, STMicroelectronics annonçait la suppression de 3000 postes hors Asie provoquant stupeur et inquiétude chez les salariés français et italiens de ce géant du semi-conducteur. Le champion européen qui suscitait jusqu'alors enthousiasme et admiration pour son bon classement mondial, ses importants investissements, ses emplois, ses technologies de pointe porteuses d'avenir…. allait-il devenir une multinationale ordinaire qui délocalise sa production en Asie et réjouit la bourse à l'annonce de licenciements ? Telle est la question soulevée par cette actualité à la fois douloureuse, banale et néanmoins complexe ; ravivant le débat sur la firme « entre nomadisme et ancrage » (Colletis et al., 1997) et plus généralement sur la localisation des activités.

Les suppressions d'emplois dans l'industrie font en effet partie des informations récurrentes de l'actualité économique et sociale, tous secteurs confondus, et, au cours de cette année 2005, d'autres mauvaises nouvelles ont frappé la filière électronique avec les fermetures de postes annoncées par Hewlett-Packard, Sony et Siemens. Pourtant, ST n'est pas tout à fait une entreprise comme les autres. Pour s'en convaincre, il faut d'abord remonter aux sources, en comprenant la genèse de ce champion depuis la fusion réussie en 1987 entre le Français Thomson-Semiconducteur et de l'Italien SGS Microelectronica. Parmi les ingrédients internes et externes de son succès, on retiendra le rôle d'un leader charismatique et une conjoncture favorable au secteur, comme à l'Europe, au cours des années 1990…

Il faut ensuite voir en quoi la charnière des années 2000 change la donne : avec l'éclatement de la bulle d'Internet, les nouvelles technologies n'incarnent plus les nouveaux emplois mais les nouveaux licenciements ; l'Asie constitue chaque jour davantage le centre de gravité de la production et des marchés ; et les changements qui se manifestent à ST sont nombreux comme l'affaiblissement du noyau dur de ses actionnaires ou le renouvellement de ses dirigeants historiques ... Si bien que les salariés de l'entreprise traversent aujourd'hui une crise d'identité qui fait plus généralement écho aux inquiétudes des Français et des Européens face à la mondialisation.

Serons-nous en mesure, dans les années à venir, de rester dans la course, de conserver nos sites, renouveler nos emplois industriels et de recherche… ou allons-nous inexorablement laisser nos forces productives sombrer sous la vague déferlante des puissances émergentes ? L'histoire n'est pas écrite mais, à travers l'exemple de ST, nous pouvons tenter de cerner les enjeux et les marges de manoeuvre dont dispose une entreprise à la fois globalisée et fortement arrimée au territoire européen.

I Caractéristiques du secteur et position de STMicroelectronics

I.1 Une industrie stratégique et fragile

Le caractère central de la microélectronique dans l'économie mondiale est naturellement perceptible à travers la quantité de produits qui nous entourent et qui contiennent des composants électroniques (Dauvin et al., 1995). Pourtant, son impact économique n'est pas toujours perçu dans toute son étendue. Le secteur des semiconducteurs représente environ 1% du PNB mondial, mais exerce un effet de levier de par son impact sur l'ensemble des industries électroniques et des services se traduisant par une pyramide inversée.

L'essor de ce secteur est récent (Weissberg, 1999), lié à la découverte majeure du transistor, en 1947, dans les laboratoires Bell. Ses applications civiles sont progressivement devenues dominantes, et au cours des vingt dernières années du XX° siècle, la microélectronique est devenue l'industrie de base de la société de l'information, caractérisée à la fois par un renouvellement intense des produits et des marchés, à la fois par des investissements considérables pour la production et la recherche. Sa croissance potentielle repose sur trois éléments : les nouveaux produits comme les téléphones mobiles; l'incorporation croissante des semiconducteurs dans les objets de la vie quotidienne comme l'automobile  (phénomène de pervasion); l'expansion des nouveaux marchés, portant l'ensemble asiatique à plus de 50% de marché mondial.

Mais c'est une industrie paradoxalement fragile du fait notamment de son caractère cyclique générant des pics de croissance, mais aussi des crises de surcapacité (Fig.1). Les innovations motrices, comme l'ordinateur personnel ou le téléphone mobile, déclenchent la formation de nouveaux cycles et la grande mutation aujourd'hui procède de la convergence technologique issue de la numérisation massive des données. La célèbre loi de Moore1 (1971) établissant que la puissance des composants était amenée à doubler tous les 18 mois, parallèlement à leur miniaturisation, traduit une course effrénée vers l'innovation. Les coûts de production et recherche sont sans cesse croissants : les coûts de R&D sont de l'ordre de 16% du CA, et le renouvellement des lignes de production à chaque saut technologique représente un investissement de l'ordre de 20% du CA. Une usine 8 pouces (200 mm) représentait 1,5 MM$ en 2000, et une usine 12 pouces (300 mm)2 2,5 MM de $ en 2003. L'amortissement de ces équipements gigantesques couvre les 2/3 des coûts d'exploitation, réduisant constamment la part dévolue au travail.

Ces coûts très élevés déterminent la stratégie des firmes (Delapierre, 2005), aux politiques de fusion ou acquisition, il faut désormais ajouter l'association entre fabricants pour partager des coûts de production ou de recherche, l'association avec les clients pour la conception des systèmes et l'insertion dans de grands consortia de recherche comme Sematech aux Etats-Unis ou Medea en Europe (Lucchini, 2002). L'entreprise tisse donc sa toile dans un ensemble d'associations et de réseaux : réseaux financiers, réseaux de fournisseurs et de clients, réseaux sociaux (Granovetter, 1985), réseaux territoriaux et de recherche (Daviet, 2005).

I.2 L'avenir de la microélectronique en discussion.

La course à la miniaturisation va-t-elle se poursuive ? Y-aura-t-il d'ici une dizaine d'années une rupture technologique remettant en cause la filière du silicium ? La plupart des experts s'accordent pour estimer que la filière silicium ne sera pas remplacée avant au moins quinze ans car il ne faut pas sous estimer ses capacités d'adaptation s'agissant d'une activité très capitalistique douée d'un potentiel de recherche-développement considérable. Aussi, plus qu'à une rupture, on assistera probablement à un croisement technologique progressif avec des domaines comme l'optoélectronique ou l'électronique des polymères qui sont appelés à compléter la filière silicium. Enfin les microsystèmes (technologies visant à développer des dispositifs à l'échelle du micron) sont en plein développement dans les secteurs de l'automobile, les télécommunications et la médecine... Face aux limitations de la loi de Moore, le potentiel de développement des systèmes intégrés est appelé « More than Moore ». Les microsystèmes et les futurs nanosystèmes devraient encore accroître, le rôle de ce secteur.

I.3. L'évolution des rapports de force entre grands acteurs

Au sein de ce secteur fortement capitalistique, les rapports de force évoluent constamment entre grands acteurs, que l'on considère les aires géopolitiques ou les firmes. Le leadership américain, un moment remis en cause par les Japonais dans les années 1980, s'est rétabli et repose en grande partie sur le poids d'Intel. Les sociétés asiatiques hors Japon, quasiment absentes dans les années 1980, ont conquis une position sans cesse croissante illustrée par l'exemple du Coréen Samsung. La percée de Taiwan repose sur la puissance de ses fondeurs3 (TSMC, UMC) complémentaires des fabless4. Les sociétés européennes, en dépit du bon classement des trois grands dans le « top ten » (ST, Infineon, Philips), se maintiennent autour de 10% de la production mondiale.

Le classement actuel (Fig. 2) conduit donc à distinguer : premièrement Intel qui contrôle 14% du marché ; deuxièmement Samsung qui représente 7% ; troisièmement TI, Renesas, Infineon, et ST qui sont autour de 4%. Du 7° au 20° rang mondial, les parts de marché des entreprises tombent de moins de 4 à 1%. Le marché est ainsi disputé par un grand nombre d'acteurs et n'a pas encore atteint la maturité5. STMicroelectronics se place ainsi au 6° rang mondial, représentant 4% du marché des semi-conducteurs. La recherche d'une taille critique, de l'ordre 5% du marché, est l'un de ses objectifs.

II STMicroelectronics en 2005

II.1.Organisation géographique

ST compte actuellement 50 000 salariés dans le monde répartis sur 16 sites de production (front-end6 et back-end7), 16 centres de R&D, 39 centres de conception, 78 bureaux de vente dans 36 pays (Fig.3). C'est une société relativement intégrée qui contrôle tout le processus de production (Fig. 4) de la conception, à la fabrication et à l'assemblage, alors que nombre de sociétés sous-traitent le back-end, voire le front-end. Implantée sur tous les continents, en particulier l'Amérique du nord, l'Europe et le bassin Méditerranée, l'Asie de l'Est et du SE, ST conserve néanmoins un fort ancrage euro-méditerranéen. Cette aire géographique concentre en effet 60% des effectifs (45% en Europe8 ; 15% dans le bassin méditerranéen), les principaux centres de R&D qui sont en France (Grenoble-Crolles) et en Italie (Agrate et Catane), l'université d'entreprise (STU) située à proximité du site de Rousset, le siège fonctionnel qui est désormais à Genève9. Le cœur de la société d'origine franco-italienne se rassemble ainsi dans un triangle transalpin dont les sommets sont Milan, Grenoble et la Provence.

II.2. Marchés, produits, clients

Cependant, la logique de ST, en tant que multinationale, est celle d'une présence intégrée en matière de conception, de production et de marketing sur chaque grand marché. Aujourd'hui, 72% du CA est réalisé avec des clients d'origine européenne ou américaine, mais la répartition géographique des ventes reflète la migration continue de la fabrication vers la région Asie-Pacifique. Cette région représente désormais 44% des livraisons contre 32% pour l'Europe et 14% pour l'Amérique du nord, tandis que le Japon est estimé à 3% et les marchés émergents à 7% (Inde, Afrique, Amérique Latine, Moyen Orient).

ST mise sur la diversité de ses produits et applications. Le secteur des télécommunications demeure le premier débouché avec 34% des ventes, suivi à parts égales de l'informatique (17%), du grand public (17%), de l'automobile (17%), et enfin de l'industrie10 (15%). Des partenariats de longue durée sont noués avec de grands clients (Alcatel, Nokia, Hewlett-Packard, Seagate, Thomson-Multimedia…) qui participent en amont à la définition des systèmes et garantissent un volume de production, permettant d'amortir l'effet des cycles. 70% du CA est ainsi représenté par des produits différenciés, contre 30% par les produits standards.

II.3. Capital et situation financière

Cotée à la bourse de Paris, New York, et Milan, 69 % de son capital est désormais flottant (Fig. 5). Le noyau dur des actionnaires italiens (Finmeccanica et Casa Depositi) et français (Areva et France Telecom) ne représente plus que 31%. Leur désengagement progressif rend l'entreprise très sensible aux fluctuations du marché boursier. Le CA de 2004 était de 8.7 milliards de $ US et la société dégageait un bénéfice de 600 millions de $, soit 0.65$ par action. Mais au premier semestre 2005, la situation s'est détériorée et le résultat d'exploitation s'est soldé, pour la première fois depuis de nombreuses années, par une perte nette de 5 millions de dollars, soit -0,01$ par action. D'où un plan de restructuration annoncé aux mois de mai et juin 2005. L'entreprise souligne ainsi dans son communiqué officiel:

« Un environnement concurrentiel marqué par le ralentissement de la croissance, de la demande et par la faiblesse persistante du dollar qui affecte particulièrement les sociétés implantées en Europe… ST avait déjà annoncé une série d'initiatives destinées à améliorer la compétitivité de l'entreprise par l'accélération de l'innovation, la réduction des coûts et l'élargissement de sa base client… La Société précise aujourd'hui, sur un total de 3 000 postes hors Asie, la réduction de ses effectifs en Europe de 2.300 postes à la mi-2006, dont le non renouvellement de certains postes d'intérimaires »

Cette situation, justifiée donc par un contexte défavorable, surprend néanmoins les salariés et le grand public habitués aux bons résultats d'une entreprise à succès. Mais il ne faut pas oublier que, jusque dans les années 1980, l'industrie du semiconducteur au sein de l'Europe latine11 accusait un retard certain ; dans ce contexte, l'émergence de ST a incarné en France et en Italie un important processus de rattrapage.

III Historique et émergence de ST dans le « top ten »

III.1. L'émergence de ST remonte en particulier à la fusion de 1987

STMicroelectronics est issue de la fusion en 1987 de deux groupes publics : l'Italien SGS et le Français Thomson-Semiconducteurs (Fig. 6). Au moment de la fusion, le groupe était classé au 14° rang mondial ; il a régulièrement progressé par la suite pour se trouver, dix ans plus tard, dans les dix premiers mondiaux. On peut donc s'interroger sur les facteurs de cette réussite. Les deux segments français et italiens avaient, certes, accumulé des compétences au cours de leur histoire (Daviet, 2000 a), mais c'est dans les années 1980 que les choix stratégiques fondamentaux ont été adoptés.

* Le rôle de Pasquale Pistorio

En Italie, le rôle de Pasquale Pistorio, arrivé à la tête de SGS en 1980, a été particulièrement important. SGS, qui est la seule grande société italienne dans le secteur stratégique des semi-conducteurs, se trouve en difficulté. Ce n'est pas son potentiel technologique qui est en cause, mais ses capacités d'industrialisation et de réponse aux stimulations du marché. Plus généralement, dans une Europe secouée par la grande dépression des années 1970, la question du mode de gestion des entreprises est posée. En 1979, le gouvernement adopte le principe d'une gestion de type privée et fait appel à Pasquale Pistorio. Le choix de Pasquale Pistorio est celui d'un italien et d'un manager expert. Il se trouve alors à la direction marketing international de Motorola à Phœnix et accepte de relever le défi : prouver que l'Europe peut exister et se défendre dans l'industrie mondiale du semi-conducteur. C'est là que se trouve le mythe fondateur de la compagnie.

* Les grandes lignes de la stratégie

A ce moment, les grandes lignes de la stratégie et de l'organisation interne sont fixées : être un producteur large gamme plutôt qu'une société de niche, nouer des partenariats à long terme avec de grands clients pour atténuer les effets de cycle, transformer en profondeur la culture de l'entreprise. Pistorio constitue son équipe en s'appuyant sur des Italiens passés, comme lui, par Motorola. La nouvelle organisation interne apparaît directement inspirée de l'expérience américaine de Pistorio (organigramme en grille). Le développement de la recherche et de l'investissement productif s'appuient sur les soutiens publics du Ministère de la recherche pour le site d'Agrate, et les dispositifs d'intervention dans le Mezziogiorno pour le site de Catane. Très rapidement, ce cadre national est dépassé pour se tourner vers les programmes européens de recherche et envisager le rapprochement avec Thomson-Semiconducteurs.

Les contacts entre les deux entreprises ont commencé à se nouer dans le cadre d'un projet EUREKA. Les directeurs respectifs des services de R&D ont joué à cet égard un rôle important. Les dirigeants de Thomson-Semiconducteurs étaient davantage influencés par la culture de Texas Instruments et avaient entrepris un effort analogue de réorganisation. Les complémentarités géographiques et technologiques étaient bonnes entre les deux « sœurs latines ». Elles ont permis une entrée sur la plupart des applications et une présence sur les principaux continents. Depuis 1969, SGS était présent en Asie, et en 1985, Thomson-Semiconducteurs avait racheté Mostek à Carrollton (Dallas).

* Les facteurs de la réussite

La réussite de la fusion a reposé sur l'équilibre recherché et atteint entre les partenaires, au niveau du capital, des équipes managériales et des investissements. L'unification de l'entreprise s'est appuyée sur plusieurs outils : la mise en place du Total Quality Management, de multiples standards pour évaluer l'ensemble des objectifs, l'unification des supports de communication, le développement d'un réseau intranet, la mobilité interne. Mais la nouvelle culture de STMicroelectronics s'est surtout élaborée à travers la mise en œuvre de nouvelles unités de production, de R&D, de formation, les succès des années 1990 qui ont nourri la reconnaissance de l'équipe managériale.

III.2 Les éléments porteurs des années 1980-2000:

* Le rôle de la dynamique européenne

La progression de ST, et plus largement des européens, dans le classement mondial s'appuie par ailleurs sur une dynamique européenne positive, au cours des années 80-90. Celle-ci repose sur deux éléments : d'une part, l'élan suscité par le renforcement de l'intégration européenne dans la marche vers l'Union Economique et Monétaire, d'autre part, la valorisation des atouts spécifiques du territoire européen. L'entreprise bénéficie de ces processus, mais en tant qu'acteur, elle contribue aussi à leur réalisation, Pistorio jouant un rôle de leader européen au sein même de la profession.

L'élan suscité par l'intégration européenne se réalise tandis que l'étiolent les politiques nationales de soutien direct à l'industrie par le biais des entreprises publiques, en France en particulier (Cohen, 1992). La dynamique européenne prend en quelque sorte le relais des Etats pour favoriser la capacité des entreprises à s'insérer dans la globalisation de plusieurs manières : en les positionnant dans un contexte de libéralisation et de concurrence, en développant par ailleurs des politiques de recherche partenariale, et des politiques régionales stimulant les systèmes locaux de production.

En Europe, ces années 1980 et 1990 ont vu l'émergence de deux grands types de programmes. D'une part, les PCRD (Programme Cadre de R&D) mis en place par la Commission Européenne, d'autre part, les programmes mis en place par les industriels et les Etats dans le cadre d'Eureka. Dans le domaine des composants, il s'agit de JESSI (1989-96), créé partiellement en réponse à Sematech, et relayé ultérieurement par MEDEA (1997-2000) et MEDEA + (2001-2008). Au total, le financement public de la recherche sur les composants en Europe est de l'ordre de 600 Millions $ par an dans les années 1990 dont 25% provient de la Commission européenne et le reste des Etats, principalement l'Allemagne, la France et l'Italie. ST est présent au sein de ce programme, à travers une grande partie de ses projets, et participe activement à son management.

* Le rôle moteur des télécom en Europe au cours de la période

Enfin, dans le secteur de l'électronique et des communications, l'Europe s'est rendue célèbre, au cours des années 1990, pour le développement de la carte à puce (Donio et al., 1999), le GSM (leader dans les communications mobiles), l'essor de grands noms de la téléphonie mobile tels que Nokia et Erikson… Mais, après ces années fastes, le contexte change.

IV Le retournement du contexte à la charnière des années 2000

IV.1. Retournement de conjoncture au sein du secteur :

L'éclatement de la bulle d'Internet fin 2000-début 2001 représente la crise la plus grave du secteur avec une baisse record de -32% de la production mondiale, l'effondrement des cours en bourse des sociétés et des licenciements massifs dans toute l'industrie électronique. Par la suite, la reprise est moins forte que lors des cycles précédents et se pose la question d'un ralentissement durable des taux de croissance traduisant une évolution du secteur vers la maturité. Plus généralement, les phénomènes exogènes non-favorables se multiplient comme l'imprévisibilité du marché, des cycles accélérés, une compétition mondiale intensifiée, un change $-€ en défaveur de l'Europe… Les modèles de référence ne semblent plus fonctionner. Les entreprises procèdent à de nouvelles externalisations, notamment dans le secteur des mémoires qui connaît des difficultés (Hitachi, Infineon). Enfin, nous insisterons sur la croissance de l'Asie qui s'affirme comme un centre de gravité de la production et des marchés, dans ce secteur comme dans d'autres.

IV.2. Le nouveau rôle de la dynamique asiatique

Soulignons tout d'abord le puissant potentiel de la région qui est devenue au fil des années un gigantesque atelier industriel fournissant (Chine et Japon inclus) 40% de la production électronique mondiale12 dont une grande partie est exportée aux Etats-Unis. Cet essor s'explique notamment par le développement de la sous-traitance à partir des groupes qui externalisent les fonctions manufacturières banalisées vers les pays à faible coût de main d'œuvre (Carroué, 2001). Ce « Far-East » est ainsi devenu la terre d'élection des fabricants de système qui y développent de nouveaux marchés.

Toutefois, ce mouvement caractéristique de la division internationale du travail ne doit pas occulter les facteurs endogènes de l'ascension des pays asiatiques, et tout particulièrement de la Chine (Izraelewicz, 2005) dans l'économie mondiale : importance du marché potentiel (1.3 MM de Chinois et un PIB en croissance rapide ; plus d'un milliard d'Indiens…), rôle des Etats, stratégies de développement… qui permettent à ces pays de développer des capacités de conception en s'appuyant sur une main d'œuvre dont le niveau de qualification progresse très vite. C'est ce qui se passe dans le secteur des semiconducteurs.

La croissance du semiconducteur sur le continent est historiquement marquée par l'entrée en scène des Japonais dans les années 1980, puis des Coréens dans le années 1990. Sur l'ensemble de la région Asie-Pacifique, elle est à la fois quantitative et qualitative. Elle a commencé par l'implantation des back-end dans les années 1970, puis des front-end et plus récemment des centres de conception ; la région compte désormais de grands pôles d'excellence à l'échelle mondiale.

* Singapour

Singapour accueille au début des années 2000 plus de 40 multinationales dans le semiconducteur13 et sa filière : 29 centres de conception, 17 usines front-end et 22 back-end. Plusieurs types d'entreprises sont représentées : fabless (Broadcom, Marvell), fondeurs (Charterd, SSC), sous-traitants (STATS, UTAC), sociétés intégrées (AMD, IBM, Motorola, Lucent, Infineon, NEC…). La qualité de la main d'œuvre est un des atouts majeurs. Singapour a investi dans la formation et la recherche : 14 institutions et centres de recherche ont vu le jour dans le cadre d'un plan national pour les technologies ; on peut citer notamment l'Institute of Microelectronics (IME), créé en 1991, et qui collabore avec la plupart des fabricants de circuits. La qualité des infrastructures est également remarquable : trois sites industriels sont spécialement réservés aux industriels du semiconducteur avec la présence de 160 compagnies locales et multinationales qui sont des fournisseurs, équipementiers ou prestataires de service spécialisés. Le semiconducteur est considéré comme une industrie clé par le EDB (Economic Development Board), l'agence gouvernementale de développement économique qui a développé dans les métropoles mondiales de nombreux bureaux pour attirer les investisseurs. Singapour est ainsi devenue une base stratégique incontournable dans le secteur.

* Taiwan

Taiwan, de son côté, s'est lancé dans une stratégie de « dé-intégration » qui consiste à développer des sociétés spécialisées dans une seule étape de la chaîne de production : fonderie, assemblage, test… L'ascension des fondeurs taiwanais est liée, à l'origine, au concept de fabless qui s'est développé aux Etats-Unis depuis les années 1990. Peu à peu, les grandes entreprises ont confié aux fondeurs une part plus importante de leur production. Trois sociétés taïwanaises représentent environ 65% du marché mondial de la fonderie. Le complexe scientifique et industriel de Hsinchu concentre plus de 20 usines front end. D'après une étude réalisée par le Sitelesc14, les principaux facteurs du succès des fondeurs taïwanais sont les suivants : une spécialisation totale sur le métier, l'importance des investissements et une rentabilisation très rapide, l'apport massif de savoir-faire grâce au retour de plus de 3000 ingénieurs et scientifiques expatriés aux Etats-Unis, une main d'œuvre qui travaille 2100 heures par an, très motivée par des primes pouvant aller jusqu'à deux ans de salaire, une interaction très forte entre les universités et l'industrie, une fiscalité favorable. En 1996, 82 compagnies du Hsinchu Park soit 40% du total étaient lancées par des ingénieurs venus des Etats-Unis. De véritables connexions s'établissent entre la Silicon Valley et l'Asie par le biais de réseaux associatifs très efficaces (Saxenian, 2000). Enfin, on doit citer le rôle de l'ITRI (Industrial Technology Research Institute) créé depuis 1973 par le ministère de l'économie et qui est financé à parts égales entre l'Etat et le secteur privé. La capacité de production de Taiwan est pratiquement équivalente à celle de l'Europe entière. La petite île (35 000 km2) à peine plus grande que la région PACA (31000 km2), mais peuplée de 22 Millions d'habitants, a su devenir en très peu de temps un géant de l'industrie du semiconducteur et s'imposer comme un pôle majeur de développement, essentiellement grâce à ses ressources humaines.

En accueillant les délocalisations des sociétés occidentales et en développant la sous-traitance, plusieurs Etats ont su accumuler des compétences, adopter une stratégie de remontée de filière, et tirer partie des effets dialectiques de la DIT, pour permettre l'émergence de nouveaux producteurs. TSMC est aujourd'hui le premier fondeur mondial de semiconducteurs dédiés. Créée seulement en 1987, la société a établi son siège sur le célèbre parc technologique de Hsinchu.

* La Chine

« Go East » déclarait en 2002 le responsable de la stratégie à ST, « la Chine sera à l'horizon de 2010 le premier marché du monde »15. Le plus grand client de ST est Nokia (15%), le plus grand client de Nokia est la Chine, et c'est probablement dans ce pays que s'effectueront de nouvelles implantations, non seulement en raison du faible coût de la main d'œuvre, mais aussi parce que la Chine est au cœur des nouvelles dynamiques du marché.

IV.3. L'Europe en panne de perspectives

De son côté, l'Europe se trouve affaiblie et en panne de perspectives après un élargissement (2004) mal maîtrisé, l'échec du projet de constitution (2005), et un débat budgétaire source de tensions. La faiblesse relative de son potentiel de recherche est stigmatisée. D'après le rapport Saunier (2003), le degré et la nature des soutiens dispensés dans les pays leaders et concurrents (Etats-Unis, Japon, Taiwan) sont devenus beaucoup plus massifs qu'en Europe dans les micro et les nanotechnologies, comme dans l'ensemble des filières à haute technologie. Et les pays et régions qui parviennent à des succès significatifs pratiquent une forte intégration entre recherche et industrie.

* Le creusement de l'écart entre l'Europe et les Etats-Unis dans la recherche

Une communication du Commissaire Européen à la Recherche Philippe Busquin en juin 2002 faisait état d'un doublement de l'écart entre l'UE et les USA depuis le milieu des années 1990: « Les dépenses de RDT ont atteint 228 Milliards d'Euros aux Etats-Unis en 2000 contre seulement 164 Milliards dans l'UE, soit un écart de 124 Milliards... Il s'agit d'une aggravation considérable…Cette évolution confirme l'importance et l'urgence d'atteindre l'objectif fixé par le Conseil européen de Barcelone d'augmenter les dépenses en R&D pour approcher 3% du PIB en 2010 »16.

* Le devenir incertain du processus de Lisbonne

Ces déclarations faisaient suite au Sommet européen de Lisbonne (mars 2000) définissant pour l'Union un nouvel objectif stratégique afin de « renforcer l'emploi, la réforme économique et la cohésion sociale dans le cadre d'une économie fondée sur la connaissance ». Les conclusions du sommet appelaient « une transformation radicale de l'économie européenne » pour « devenir l'économie de la connaissance la plus compétitive et la plus dynamique du monde, capable d'une croissance économique durable accompagnée d'une amélioration quantitative et qualitative de l'emploi et d'une plus grande cohésion sociale ». Quatre ans plus tard, très exactement en novembre 2004, le rapport Kok devant évaluer le bilan à mi-parcours de la stratégie de Lisbonne était sans appel :

« Les événements qui se sont produits dans le monde depuis 2000 n'ont certes pas été de nature à favoriser la réalisation des objectifs visés, mais il est clair que l'Union européenne et ses États membres ont ralenti, eux aussi, le mouvement, faute d'avoir fait montre de la diligence requise... Ces résultats décevants s'expliquent par un agenda surchargé, une coordination médiocre et des priorités inconciliables. Il n'en reste pas moins que l'absence d'action politique résolue a posé un problème majeur…Il est devenu d'autant plus urgent d'appliquer la stratégie de Lisbonne que l'écart de croissance s'est creusé par rapport à l'Amérique du Nord et à l'Asie, alors que l'Europe doit relever les défis conjugués d'une croissance démographique faible et du vieillissement de sa population. Le temps presse et l'heure n'est pas au contentement de soi. Il faut mieux travailler sur le terrain pour rattraper le temps perdu.»

V Les changements à ST depuis le début des années 2000

V.1 Financiarisation et globalisation accrus

Dans cet environnement difficile, des changements sont intervenus par ailleurs au sein de ST. Après la mise en bourse en 1994, l'entreprise est devenue de plus en plus dépendante des marchés boursiers ; l'affaiblissement du noyau dur de l'actionnariat franco-italien a été plus sensible après 2000 avec le désengagement progressif de France Télécom, auquel pourrait s'ajouter celui de Finmeccanica (d'après la presse financière). Depuis le début des années 2000, on observe également une évolution de la stratégie du groupe qui semble moins liée aux partenariats européens et davantage ouverte aux partenariats internationaux : c'est le cas dans la recherche à travers l'accord conclu en 2002 avec l'américain Motorola (devenu Freescale) ; c'est également le cas dans la production où ST a scellé en 2004 une joint venture avec le Coréen Hynix pour construire une unité de production de mémoires en Chine.

V.2 Le renouvellement de l'équipe managériale

L'équipe qui a conduit ST au succès est en train de se renouveler. Ce changement inévitable de génération se traduit notamment par le départ de Pasquale Pistorio au début de l'année 2005 et l'arrivée de Carlo Bozotti. En fait, ce changement annoncé et préparé se fait en douceur : Pistorio, qui a joué un rôle fondamental dans la cohésion du groupe, reste président d'honneur de la compagnie, tandis que Carlo Bozotti ne modifie pas l'équilibre entre Italiens et Français au sein de l'équipe dirigeante. Enfin, le nouveau PDG, qui a fait toute sa carrière au sein de ST, incarne a priori la continuité, tout en endossant des décisions qui semblent fixer un nouveau cap.

V.3 L'inquiétude des salariés en Europe

Dans une compétition mondiale exacerbée, la situation de l'emploi devient plus difficile en Italie comme en France. Les salariés inquiets redoutent le passage d'une culture managériale industrielle vers une inexorable financiarisation et le poids grandissant d'une mondialisation qui ferait perdre à l'entreprise ses racines européennes. Il est vrai que les changements déroutent voire déstabilisent le personnel. Mais, les décisions actuelles de réorganisation peuvent tout autant témoigner des capacités d'adaptation de l'entreprise aux nouvelles contraintes de l'environnement économique. C'est dans ce sens qu'au cours de l'année 2004, Alain Dutheil, numéro deux de ST, signait dans le Monde un article intitulé « Mondialisation ne rime pas toujours avec destruction », où il plaidait pour «  la nécessaire internationalisation des entreprises …qui s'inscrit dans une politique industrielle réfléchie »17.

VI Les perspectives

VI.1. Un inévitable renforcement des sites asiatiques

Dans un avenir proche, il est probable que les sites asiatiques de la compagnie se renforceront, dans la mesure où la France n'absorbe que 2% des ventes mondiales de composants électroniques, tandis que l'Asie (hors Japon) devrait représenter en 2008 près de la moitié des ventes de composants et la Chine le tiers. Cependant, à travers la création de nouveaux sites en Asie, les transferts de technologie qui s'opèrent font courir le risque d'un renforcement de la concurrence. Si la présence en Asie est indispensable, elle porte en elle de lourdes contradictions.

VI.2. Les sites français arrimés aux pôles de compétitivité

Les suppressions de postes annoncées en France ne semblent pourtant pas remettre en cause la pérennité, à court terme, des trois principaux sites de Tours, Rousset et Grenoble-Crolles, après la fermeture de Rennes en 2004. Depuis le début des années 1990, des plans de développement ont permis des investissements considérables et des programmes collaboratifs de R&D avec les laboratoires publics : l'ensemble Grenoble-Crolles, avec son unité 12'', est le site phare dans les nanotechnologies ; Rousset comprend une unité 6'' devant partiellement être transférée à Singapour et une unité 8'' (Fig. 7 -8) développant des applications à plus forte valeur ajoutée, notamment dans le domaine de la sécurisation des données ; Tours, spécialisé dans les composants discrets, concentre ses recherches au niveau des matériaux en utilisant d'autres supports que silicium.

Ces sites sont insérés dans des pôles de compétitivité labellisés au cours du mois de juillet 2005   (Fig. 9) ; deux sur trois ont reçu le label de pôle mondial : l'ensemble Grenoble-Crolles fait partie de « Minalogic » dont Schneider Electric est le porteur. Rousset est partie intégrante du pôle « Solutions Communicantes Sécurisées » fédérant une douzaine d'entreprises du secteur, une dizaine de laboratoires et 6 universités au sein de la région PACA. Le pôle s'appuie sur son expérience dans le domaine des cartes à puce (Daviet, 2000 b) pour se tourner vers de nouveaux marchés comme la santé, les transports ou l'environnement. ST-Tours est porteur du projet « Sciences et systèmes de l'énergie électrique ».

Les types de partenariat recherche-industrie tissés par ST sont désormais au cœur de la politique des pôles de compétitivité dont les budgets sont toutefois jugés insuffisants par les industriels. Ces « écosystèmes de croissance »18 ont été conçus pour mettre en réseau : entreprises, laboratoires et enseignement supérieur, afin de mobiliser le potentiel d'innovation. En France, la multiplication des rapports sur les mutations industrielles (DATAR, 2003) et les délocalisations (Arthuis, 2005 ; Grignon, 2004…)19 marque une prise de conscience des risques encourus et les pôles de compétitivité ont pour vocation, avec d'autres mesures, de stimuler le tissu productif. Ils expriment également, pour partie, la réémergence du concept de politique industrielle. 

Conclusion 

Il est bien sûr trop tôt pour dire si le modèle des pôles de compétitivité est globalement porteur de résultats. Pour l'économiste Maurice Baslé20, il faudrait s'assurer « que tous les agents concernés partagent bien cette culture qui permet de justifier le choix du modèle de référence ». Plus généralement, les conditions du succès se déclinent à plusieurs échelles allant notamment du système productif local à l'Europe : les programmes d'innovation stratégiques sur les nanotechnologies ou les systèmes de transport intelligents… sont souvent trop importants pour se limiter à un seul pays ; l'impulsion donnée hier par Jessi et Medea…mériterait sans doute de prendre une nouvelle dimension.

Ainsi, en affirmant que l'entreprise tisse sa toile dans un ensemble d'associations et de réseaux, il convient d'inclure plusieurs types d'ensembles : les systèmes productifs locaux soutenus par les politiques et les réseaux institutionnels de niveau supérieur ; les réseaux sociaux qui participent à la créativité comme aux rapports de force entre les différents acteurs ; les réseaux internationaux de productions (RIP) qui découlent de l'externalisation des fonctions productives ; les réseaux financiers liés à la structure du capital, comme aux alea du système boursier. L'imbrication des réseaux et des échelles place les firmes au cœur du système mondial.

Au sein de ce système, l'exemple de STMicroelectronics est celui d'une firme qui a, jusqu'à ce jour, conjugué sa dynamique de globalisation avec le maintien d'un solide ancrage européen. Mais ce double mouvement est rendu fragile par un renouvellement constant du paysage économique et des rapports de force géopolitiques internationaux. Il ne peut donc s'agir que d'un équilibre instable, exigeant une adaptation corrélative des structures et reposant sur les qualités stratégiques de l'équipe dirigeante.

Références

Arthuis J., (2005), La globalisation de l'économie et les délocalisations d'activité et d'emplois, paris, Rapport d'information du Sénat n° 416 (2004-2005), tome 1 (104 p) et tome 2 (219 p).
Blanc C., (2004), Pour un écosystème de la croissance, Paris, Assemblée Nationale, 82 p.
Carroué L., (2001), « Les multinationales de la sous-traitance », Paris, Alternatives économiques, n°198, pp 66-67.
Cohen E., (1992), Le Colbertisme « High-Tech », économie des télécom et du grand projet, Paris, Hachette, 404 p.
Colletis G., Gilly J.P., Pecqueur B., Perrat J., Zimmermann J.B., (1997), «Firmes et territoires entre nomadisme et ancrage», Espaces et Sociétés, n°88/89, Paris, l'Harmattan, p 115-138.
DATAR, (2003), La France puissance industrielle, Paris, 132 p.
Dauvin, Olliver, Coulon (1995), Les composants électroniques et leur industrie, Paris, PUF, QSJ, 127 p.
Daviet S., (2005), Industrie, culture, territoire, Paris, L'Harmattan, 208 p.
Daviet S., (2000 a), « Emergence et structuration d'une multinationale européenne du semiconducteur, le cas de ST Microelectronics », Paris, A.Colin, Les Annales de Géographie, n°612, pp 132-151.
Daviet S., (2000 b), « Marc Lassus et les fondateurs de Gemplus, des pionniers de la carte à puce », in Créateurs et créations d'entreprises, sous la direction de Jacques Marseille, Paris, ADHE, p. 496-516.
Delapierre M., 2005, « Les réseaux internationaux de production », in Actes du FIG, (site Internet du FIG) 11 p. Granovetter M., (1985), “Economic action and social structure: The problem of embeddedness”, American Journal of Sociology, 91, p 481-510.
Grignon F., (2004), Délocalisations : pour un néo-colbertisme européen, Paris, Rapport d'information du Sénat n° 374,  304 p.
Izraelewicz E., (2005), Quand la Chine change le monde, Paris, Grasset, 296 p.
Lucchini N., (2002), Recherche-développement, coopération et politique technologique. Fondements théoriques et applications aux industries américaine et européenne des semi-conducteurs, Thèse pour le doctorat de sciences économiques, Villetaneuse, Université de Paris-Nord, 355 p.
Saunier C., (2003), L'évolution du secteur des semi-conducteurs et ses liens avec les micro et nanotechnologies, Paris, Office parlementaire d'évaluation des choix scientifiques et technologiques, 166 p.
Saxenian A., (2000), Network of immigrant entrepreneurs, in Lee CM, Miller W, Gong Hancock M, Rowen H, (Ed), The Silicon Valley Edge, Stanford University Press, pp 248-268.
Weissberg D., (1999), Monde de l'informatique, informatique monde, Toulouse, Presses Universitaires du Mirail, 312 p.

1 Du nom de Gordon Moore co-fondateur d'Intel

2 Ces mesures correspondent à la taille du disque de silicium gravé et plus généralement à une génération technologique

3 Entreprise spécialisée dans la fabrication des puces et ne réalisant pas leur conception

4 Entreprise sans usine spécialisée dans la conception

5 Il est utile de mesurer les comparaisons avec le secteur automobile qui a connu une lente concentration au cours du XX° siècle mais enregistre une redistribution des cartes avec l'explosion de nouveaux marchés (cf. F.Bost in Images Economiques du Monde 2005, p 347)

6 Phase de fabrication des circuits

7 Phase d'assemblage et de test

8 Soit 22 000 salariés dont environ 10000 en France et 10000 en Italie

9 Cependant, la société de droit néerlandais est officiellement basée à Amsterdam

10 Les applications industrielles et autres incluent le domaine des cartes à puce.

11 Par opposition aux puissants leaders de l'Europe du nord comme Philips et Siemens

12 Adda J., L'Asie de nouveau dans la tourmente, Alternatives économiques, n°198, Décembre 2001, pp52-53.

14 Robert ASCHIERI, Vice Président du SITELESC, dans « Compact », n°11, novembre 1999.

15 Compact, n°17, février 2002, pp3-5.

16 Cité dans le rapport Saunier (2003), Sénat, p 102.

17 A. Dutheil, in Le Monde du 16/11/2004.

18 D'après le rapport de C.Blanc, Assemblée Nationale, 2004, 81 p.

19 Pour ne citer que les plus récents

20 Les Echos n°19498 du 14 septembre 2005 : « Pôles de compétitivité : les conditions du succès »

 

Haut de la page

Retour au menu général

Actes 2005