Les réseaux internationaux de production

Michel Delapierre

EconomiX – Université Paris X Nanterre

. Article complet

Les formes contemporaines de la globalisation se caractérisent par le rôle très fortement structurant des entreprises multinationales qui sont des entreprises qui implantent des filiales s plusieurs pays. Depuis le milieu des années 1980 le mouvement d'extension des entreprises multinationales a connu une très forte accélération, principalement sous la forme de fusions-acquisitions transfrontières. Cette période a vu la transformation progressive des structures industrielles avec le passage de systèmes productifs à base nationale à des systèmes productifs de plus en plus globalisés. Les entreprises multinationales ont évolué d'une stratégie de nature principalement commerciale, visant la pénétration des marchés en dehors de leur pays d'origine à une stratégie également productive, à la recherche de bases de production permettant de servir des marchés devenus véritablement globaux.

Un nouveau type de division internationale du travail est en cours d'instauration, marqué par une segmentation des processus de production et leur répartition sur des espaces géographiques de dimension continentale, voire même mondiale. Les contraintes nouvelles de la globalisation qui se traduit par une exacerbation de la concurrence, conduisent les entreprises multinationales à se recentrer sur ce que l'on appelle leurs compétences ou leur métier de base et à faire appel à des fournisseurs, sous-traitants ou partenaires spécialisés pour tout un ensemble de composants, services et fonctions complémentaires. Les processus productifs prennent de plus en plus la forme de réseaux internationaux d'unités spécialisées. On pourrait y voir la disparition des grands groupes verticalement intégrés et le retour à une structure industrielle fondée sur la spécialisation et les rapports de marché. L‘émergence des réseaux internationaux de production ne marque cependant pas le déclin de l'entreprise multinationale. Qu'ils soient constitués de filiales détenues par un même groupe ou d'entreprises juridiquement indépendantes, ces réseaux demeurent soumis au pouvoir de coordination de groupes dominants qui en assurent la cohésion et régulent le partage de la valeur ajoutée produite en leur sein.

Les réseaux de production sont des systèmes internationalement répartis d'unités spécialisées. On peut en identifier deux formes principales : des réseaux intégrés dont les unités productives appartiennent à un groupe holding qui en détient le capital et les réseaux externalisés qui associent des unités juridiquement autonomes et dont les modes de gouvernance s'appuient sur la détention d'autres actifs que strictement financiers.

Les réseaux internationaux de production font partie aujourd'hui des acteurs structurants de la globalisation de l‘économie. Leur dynamique d'émergence et de fonctionnement s'inscrit dans le cadre d'évolution de la globalisation et leur structuration s'appuie sur les stratégies de contrôle industriel des groupes qui en sont les leaders sur la base des actifs qu'ils détiennent.

1. Les Réseaux internationaux de production dans la logique de la globalisation.

Les réseaux internationaux de production trouvent leur origine dans la transformation des entreprises multinationales qui, d'une part, réagissent aux évolutions de la globalisation et, d'autre part, interviennent en acteurs de sa structuration. Ils s'inscrivent dans la dynamique de la globalisation.

Les vingt dernières années du XXème siècle ont été marquées par un mouvement général de déréglementation qui a vu la disparition des politiques protectionnistes, une relative harmonisation des niveaux de revenu des principaux pays industrialisés, évoqués sous l'appellation de la Triade, la transformation des formes de la concurrence et la formation d'oligopoles construits sur une base internationale et non plus nationale. Dans le même temps les firmes multinationales vont passer d'une forme d'organisation de type multi-domestique où chacune des filiales produit principalement pour son marché d'implantation, à une forme véritablement globale où les filiales participent à la structuration de réseaux internationaux de production qui travaillent pour des Marchés internationaux, à l'échelle continentale, voire même mondiale.

Une des principales justifications qui ont poussé les entreprises à investir à l'étranger au début de la phase de multinationalisation qui commence au début du XXème siècle et connaît une phase de reprise rapide dès la fin de la deuxième guerre mondiale est la volonté de dépasser les barrières à l'échange international. Ces barrières sont l'effet, tout à la fois des difficultés économiques tenant aux spécificités des marchés nationaux, habitudes de consommation et normes nationales des produits et des difficultés d'ordre politique nées des orientations protectionnistes des pouvoirs publics cherchant à protéger leurs producteurs domestiques de la concurrence du commerce étranger. Les firmes qui veulent dépasser les contraintes de croissance de leur marché intérieur par l'investissement direct sur les marchés étrangers s'efforcent d'y devenir des acteurs locaux soumis aux mêmes contraintes de concurrence que les firmes domestiques mais, en disposant des avantages spécifiques qui leur viennent souvent de leur insertion dans leur économie d'origine. Les firmes multinationales qui se forment et se développent sont, le plus généralement, de grandes entreprises qui occupent des positions dominantes sur leur marché d'origine et qui participent à la formation d'oligopoles dans leurs pays d'implantation. En règle générale elles produisent pour le marché local et on peut ainsi avancer que l'investissement direct suit alors une logique de substitution au commerce international.

Les stratégies de réaction des firmes à l'égard de la séparation des marchés nationaux, résultat tout à la fois des différences dans les niveaux de développement et les habitudes de consommation et des politiques publiques protectionnistes favorisent une relative mise à niveau des niveaux de vie des pays les plus avancés qui sont ceux qui ont accueilli la majeure partie des investissements étrangers mondiaux. Il s'en est suivi, en premier lieu, une convergence des habitudes de consommation. Les consommateurs recherchent les mêmes types de produits dans la plupart des pays industrialisés. Les lancements de nouveaux produits sont de plus en plus simultanés et non plus décalés dans le temps.

Les pouvoirs publics, en second lieu, on progressivement abandonné les mesures de protection par freinage des importations étrangères. On a ainsi assisté à la formation d'unions douanières internationales et au démantèlement coordonné et systématique des barrières douanières sous l'égide du Gatt et, aujourd'hui de l'OMC, Organisation Mondiale du Commerce. Les politiques publiques ont alors basculé d'une position de défense des producteurs locaux, court-circuitée par les stratégies d'implantation des entreprises multinationales, à une approche en termes d'attractivité du territoire national vis-à-vis des investisseurs étrangers. Les firmes multinationales ont alors pu saisir la possibilité de redéfinir leurs activités productives en fonction, non plus de la taille de chacun des marchés domestiques, mais plutôt de l'optimum technique de production. La taille des unités dépend alors des contraintes et conditions techniques et plus de celle du marché local. Une unité de taille optimale peut alors travailler pour un marché qui dépasse les frontières géographiques d'un territoire national donné. Les firmes ne produisent plus nécessairement où elles vendent, mais commencent à produire là où il est les plus efficace et le moins coûteux de produire pour vendre là où le pouvoir d'achat est le plus important. On assiste alors à une très sensible accélération des investissements directs en direction de pays en voie d'industrialisation qui disposent d'une main d'œuvre relativement formée d'un coût très inférieur à celui du travail dans les pays de commercialisation des produits fabriqués. On constate également que les entreprises déjà implantées par des filiales de production pour les marchés locaux dans des ensembles comme l'Union Européenne, plutôt que de fermer des unités de taille non optimale et de former des usines de plus grande taille dans des pays à bas coûts de main d'œuvre et donc de procéder par délocalisations vont choisir de recomposer leurs filiales existantes en répartissant les activités de manière plus cohérente à l'échelle du continent, chacune d'entre elle entrant dans un schéma général de spécialisation et non plus de reproduction à l'identique des activités. De la sorte les firmes multinationales évitent de provoquer des réactions très sensibles de la part des employés locaux que ces délocalisations atteindraient de plein fouet et des mouvements de solidarité de la part des pouvoirs publics et des consommateurs nationaux. Ces formes d'organisation constituent les premières ébauches de réseaux internationaux de production.

L'ouverture des marchés nationaux aux importations et aux investissements étrangers entraîne également une transformation des structures industrielles qui voit une certaine déstructuration des d'oligopoles nationaux. La relative fermeture des économies et des marchés nationaux a favorisé la formation d'oligopoles sur des bases locales. Les entreprises dominantes sur chacun de ces marchés se sont développées dans les limites définies par les frontières nationales. Dans ce type de situation les nouveaux investissements pouvaient s'orienter en direction de l'étranger ce qui entraînait un niveau de risque relativement élevé dans la mesure où il fallait y affronter des producteurs locaux eux-mêmes de grande taille et bénéficiant d'une meilleure intégration au milieu domestique. L'autre option, centrée sur l'environnement domestique revenait, à chercher des placements soit dans d'autres secteurs d'industrie, conduisant ainsi à la formation de sociétés de type congloméral, soit dans des activités complémentaires, en amont comme en aval des activités d'origine des groupes. Les entreprises dominantes sur leurs principaux marchés domestiques ont ainsi mis en œuvre des stratégies d'intégration verticale, assurant elles mêmes les activités antérieurement conduite par des fournisseurs ou des clients. Elles s'assuraient de la sorte, par la détention du capital, l'appropriation de la valeur ajoutée produits dans l'ensemble de la chaîne de la valeur.

L'évolution de la globalisation vient remettre en cause la validité de ces stratégies. En tout premier lieu l'ouverture des marchés étrangers pose de manière différente la question de l'allocation des ressources. Les firmes investissent à l'étranger pour renforcer et structurer leur instrument de production et de commercialisation tout en donnant une priorité accrue aux opérations les plus directement liées au cœur des activités des firmes. La fin du protectionnisme entraîne une exacerbation de la concurrence qui pousse à la recherche d'une réduction des coûts pour retrouver des marges de compétitivité. Les firmes sont alors engagées à poursuivre une stratégie de croissance à deux dimensions, l'une visant à la formation d'ensembles globalement implantés couvrant tout à la fois les marchés les plus dynamiques et les zones de production les plus favorables, l'autre abandonnant les activités non centrales et faisant un appel systématique au marché ou à la sous-traitance. La première dimension se concrétise par des opérations d'acquisitions ou de fusions transfrontières, tandis que la seconde est assurée par le développement de très nombreuses alliances ou partenariats, moteurs de la formation de réseaux de production internationaux impliquant des participants juridiquement indépendants. L'externalisation se généralise au détriment de l'intégration verticale.

L'ensemble de ces transformations témoigne de changements très significatifs dans les modes mêmes de la concurrence. Traditionnellement la concurrence au sein des oligopoles nationaux stables se faisait beaucoup plus par la différenciation des produits que par des luttes de prix. La logique fondamentale demeurait commerciale. Les firmes dominantes sur la base du pouvoir de marché que leur donnait leur image de marque pouvaient justifier d'un niveau de prix qui leur garantissait une rentabilité satisfaisante. Toute tentative d'augmentation des parts de marché à partir d'une baisse des prix se serait heurtée à deux difficultés majeures. La première était celle du risque d'une intervention des pouvoirs publics au motif d'un danger de situation de monopole. La seconde aurait été celle, plus dangereuse encore, du lancement d'une guerre de prix qui ne pourrait conduire qu'à la disparition des marges et donc du bénéfice. L'ouverture de la concurrence a permis le recours à la baisse des prix pour éliminer les concurrents et construire rapidement des parts de marché. On a ainsi constaté, dans de très nombreuses industries une réduction très sensible des prix avec une brutale remise en cause des positions antérieurement acquises au sein des oligopoles.

Dans la mesure où les bases de production à bas coûts étaient désormais ouvertes à l'ensemble des entreprises capables de mobiliser les ressources financières nécessaires, la lutte par la baisse des prix ne pouvait constituer la seule stratégie efficace. Il est devenu indispensable de combiner prix et qualité, contrairement à la période antérieure dont on pouvait dire qu'elle permettait le choix entre deux voies substituables petits prix sans recherche de qualité ou qualité supérieure à des prix réévalués.

Plus directement encore, les entreprises doivent reconstruire en permanence leurs avantages sur leurs marchés, c'est à dire maintenir un rythme continu d'innovations. Ces innovations ne sont pas centrées avant tout sur les processus de fabrication pour gagner en efficience productive, et sur les produits pour conserver les bases de clientèle et en acquérir de nouvelles, elles concernent également les modes d'organisation des entreprises et les modalités de construction et de service des marchés. Il faut, de plus, dans un monde marqué par la rapide saturation des marchés de consommation procéder à leur renouvellement permanent. Les ventes sont alors liées plus à l'obsolescence des produits qu'à leur usure techniques. Le paradoxe est qu'on est entré dans une époque où l'augmentation de la contrainte de qualité conduit à la fourniture de produits très fiables et très résistants qui offrent une forte résistance aux panes avec, dans le même temps que les stratégies commerciales visent à inciter le plus rapidement possible à leur remplacement par le jeu d'effets de mode.

Les firmes ont donc été incitées à rechercher non seulement les bases de production aux meilleurs coûts, mais aussi à trouver les actifs productifs les plus efficaces. Elles sont donc parties à la recherche de partenaires détenant des compétences et des capacités technologiques spécifiques. L'externalisation des activités non centrales a permis l'émergence de nouveaux fournisseurs et la formation de nouveaux segments industriels. La plupart des industries sont alors passées de structures de type vertical à une organisation en couches horizontales constituées des producteurs de composants et des sous-systèmes. Un nombre croissant de relations ont alors quitté la sphère interne des entreprises pour passer à une mode de rapport de type marchand. Il est intéressant de noter, que, dans le même temps, les relations marchandes étaient introduites au sein même des grandes firmes. Les pratiques de juste à temps qui font dépendre les instructions de production de la demande des unités utilisatrices et permettent ainsi une réduction du volume des stocks, donc des capitaux immobilisés, en est une démonstration particulièrement éclairante.

Le démantèlement des barrières freinant le commerce et la facilité des flux de capitaux, résultat de la globalisation financière avec la convertibilité des monnaies des pays les plus industrialisés, également encouragés par les politiques d'attractivité mises en place par la plupart des pays ont ouvert la voie à la formation de réseaux internationaux de production.

2. L'émergence et la structuration des réseaux internationaux de production.

Les grandes tendances d'évolution de la globalisation ont, comme nous l'avons rapidement explicité, poussé les entreprises à renforcer leur positionnement stratégique en valorisant leurs compétences et leur cœur premier d'affaires. Aucune d'entre elle ne peut plus désormais prétendre pouvoir couvrir l'ensemble des activités d'une industrie donnée à l'échelle mondiale. L'externalisation est une contrainte quasi absolue. Elles ont donc, de ce fait, dû analyser leurs activités afin de distinguer les éléments sur lesquels leur compétitivité propre était fondée et ceux qu'il était plus avantageux de déplacer en direction de zones plus appropriées ou de confier à des fournisseurs plus compétents, voire associer les deux options en confiant à des producteurs externes, situés à l'étranger des segments particuliers. Stratégies qui ont donné naissance à la formation de réseaux internationaux de production.

Deux types fondamentaux de réseaux ont vu le jour étant entendu que la plupart des réseaux concrètement repérables présentent en fait une combinaison, dans des proportions variables, de ces deux types. Un premier type est formé par ce que l'on peut appeler les réseaux intégrés des grandes firmes multinationales. Ils sont formés au sein des multinationales par la fragmentation des processus de production et leur éclatement géographique en unités spécialisées, en fonction des capacités propres de chacune des unités et des environnements où elles sont implantées. Le deuxième type est formé par l'association de fournisseurs spécialisés juridiquement indépendants. Ils constituent des réseaux dans la mesure où leurs relations ont une certaine permanence et où leur établissement s'appuie sur des contrats d'une durée supérieure aux simples rapports immédiats de marché.

Fondamentalement, les réseaux internationaux de production, qu'ils soient internes ou de caractère externalisé répondent aux mêmes grandes contraintes issues de la globalisation. On peut évoquer à cet égard trois grandes dimensions, celle de la recherche des coûts minima, celle de la recherche des compétences les plus affûtées et celle de la recherche de flexibilité et du partage des risques.

La première contrainte est celle qui est le plus souvent mise en avant lorsqu'on analyse les flux d'investissements directs dans les zones en développement à faibles coûts salariaux qui sont devenus des bases de fabrication de produits ensuite exportés vers les pays consommateurs. On y trouve aussi bien les filiales de grandes firmes multinationales que des sous-traitants juridiquement autonomes, eux-mêmes soit unités appartenant à des groupes multinationaux spécialisés comme Flextronics, soit firmes purement indigènes. Le groupe Flextronics est une société électronique, incorporée à Singapour, qui fournit aux entreprises de l'industrie des constructeurs assembleurs, des composants, des sous-systèmes produits sur demande et des services de conception et de développement. Elle s'est progressivement constituée par la cession à son profit d'unités issues de groupes électroniques intégrés. Elle est implantée dans 30 pays, couvrant l'ensemble des continents et a réalisé un chiffre d'affaires de 15,9 milliards de dollars en 2005. Dans un certain nombre de cas on a pu constater que les sous-traitants locaux ont trouvé dans les occasions de marché offertes par les demandes des grands groupes multinationaux les capacités et les moyens de croître rapidement et de prendre une extension géographique à son tour multinationale. Les mouvements d'externalisation conduits par les grands groupes ont facilité ces développement dans la mesure où elles ont mis en possession de ces nouveaux intervenants des capacités déjà installées, avec une ensemble de compétences et un carnet de commande assuré par les cessionnaires mêmes des activités concernées.

Les avantages en termes de coût sont ici multiples. Ils concernent en tout premier lieu le niveau des salaires et des charges dans les régions d'implantation. Ils bénéficient, en second lieu, des économies d'échelle qui découlent du fait qu'un nombre croissant de ces sous-traitants travaillent pour plusieurs utilisateurs professionnels ce qui permet d'atteindre des volumes de fabrication nettement supérieurs aux besoins d'une entreprise individuelle. Cette tendance apparaît dans la stratégie annoncée il y a quelques années par IBM, un grand groupe alors verticalement intégré, de commercialiser chacun de ses composants directement sur le marché libre et donc en direction de ses concurrents. D'autres firmes ont commencé par ouvrir leurs productions d'équipement au marché, dans le but d'assurer leur fiabilité et leur autonomie, en préalable à une externalisation par cession.

Une deuxième contrainte est celle de l'accès à des ressources stratégiques. Elle concerne les associations avec des partenaires de haut niveau technologique ou scientifique. Ces opérations peuvent, là encore, transiter par l'implantation d'unités de recherche dans des environnements fortement irrigués par la recherche publique et privée, comme la Silicon Valley en Californie comme par la signature de contrats de coopération avec de petites unités de haute technologie, souvent des start up de plus faible taille. La préférence pour les alliances est souvent mises en avant au motif de la nécessaire protection des modes de travail spécifiques de la recherche à l'égard de la lourdeur des normes de gestion de la bureaucratie des grands ensembles. Ce type de contrainte peut également se combiner à la première dans les cas, de plus en plus fréquents, où les compétences scientifiques et techniques peuvent être disponibles dans des pays en cours d'industrialisation à des coûts très sensiblement inférieurs à ceux des principaux pays développés. On assiste à un très fort mouvement d'implantation de laboratoires de recherche et de développement et de conclusion de contrats de recherche dans des pays comme l'Inde et, actuellement, la Chine, pays qui disposent d'un réservoir très important de personnels scientifiques de bon niveau.

La recherche de compétences ne se limite pas aux capacités de recherche. Elle touche l'ensemble du portefeuille d'activités. En effet, les modalités de la concurrence obligent les firmes à fournir les meilleurs produits au meilleur prix. La qualité des fabrication est donc un facteur incontournable de compétitivité. Pour garantir l'optimum en chacun des points de la chaîne de la valeur et non plus seulement comme résultante moyenne, les firmes sélectionnent les meilleurs sous-traitants ou fournisseurs indépendants. A ce titre chacun des partenaires est désormais tenu de consacrer une part significative de ses revenus à de la R&D afin de maintenir sa position dans le peloton de tête au sein de son segment d'activité.

La troisième contrainte est liée aux besoins de flexibilité rendus très prégnants par l'exacerbation de la concurrence. Les firmes doivent, d'une part, être capable d'une très grande réactivité vis-à-vis des offensives de leurs concurrents qu'ils soient établis de longue date et donc facilement repérables ou nouveaux entrants, firmes en provenance de l'étranger ou d'un autre secteur. Elles ont, d'autre part, à pouvoir rapidement lancer de nouveaux produits, de nouvelles solutions voire même de nouveaux marchés pour conquérir ou bâtir des positions difficiles à remettre en cause. Le temps d'action et de réaction joue donc désormais un rôle fondamental. Les firmes ont alors avantage à ne pas se laisser entraver par la détention des unités productrices des composants et sous-ensembles. Elle peuvent alors très rapidement sélectionner le fournisseur le plus approprié. Dans ce cas la forme externe est préférée à la forme du réseau intégré. Ce type de structure permet également un désengagement rapide et relativement moins coûteux si un nouveau procédé, une nouvelle matière ou un nouveau type de composant rend obsolète les procédés existants. Les coûts de sortie sont réduits au minimum.

La rapidité de formation des ensembles industriels mobilisés sur un projet particulier présente aussi comme avantage de raccourcir son temps de réalisation ou le time to market. L'association de participants dont les compétences sont d'ores et déjà bien au point et vérifiée, garantit l'économie des délais de formation et d'apprentissage et donc se traduit par un gain de temps.

La flexibilité, par le recours aux fournisseurs externalisés, du point de vue de l'entreprise donneuse d'ordres, permet également une meilleure répartition des risques. Les immobilisations en capital fixe sont réparties entre les fournisseurs et la firme cliente et le risque des affaires est supporté par l'ensemble des partenaires. Il s'avère même que, du fait de son plus fort pouvoir de négociation, la firme cliente peut obtenir des facilités de ses fournisseurs qui réduisent sensiblement ses frais financiers. On constate, ici encore une économie de coûts, complémentaire des gains d'efficacité et de rapidité.

L'action combinée de ces diverses contraintes liées à l'état de la concurrence dans la globalisation pousse de manière très coordonnée à la formation des réseaux internationaux de production. Si certaines tendances tendent à favoriser l'émergence des réseaux de type externalisé, formés de partenaires juridiquement indépendants, on constate néanmoins une combinaison, au sein des réseaux de liens de détention des actifs et des liens de type contractuel. Dans la majorité des cas cependant les réseaux internationaux de production sont coordonnés par des groupes dominants qui en assurent la direction en s'appuyant sur la détention d'autres actifs que les seuls actifs financiers.

3. Réseaux internationaux de production et nouvelles formes de concurrence

La recherche systématique de fournisseurs spécialisés pourrait laisser penser que les industries elles mêmes deviendraient de gigantesques réseaux où l'ensemble des intervenants auraient vocation à tisser des liens avec tous les autres. On assisterait ainsi au passage progressif des groupes intégrés aux pures relations de marché. Avec la dislocation des firmes verticalement intégrées structurées sur des technologies dites propriétaires définissant leur base quasi exclusive de clientèle, les normes ont été étendues à l'échelle de la totalité de chaque industrie. Les composants, produits par des fabricants spécialisés, doivent dorénavant être compatibles entre eux afin de permettre la formation de systèmes. Les composants électroniques doivent pouvoir être associés avec d'autres composants, des équipements auxiliaires et des logiciels, sans référence à leurs fournisseurs particuliers. De la même manière les équipements automobiles doivent pouvoir être incorporés dans une grande variété de modèles automobiles tant des mêmes constructeurs que de constructeurs concurrents. Dans ces conditions on pourrait penser que les constructeurs de systèmes pourraient trouver sur le marché les composants nécessaires. Ceci impliquerait que la concurrence se généraliserait et que l'on tendrait vers l'établissement de marchés de concurrence pure et parfaite. Il n'en est rien dans la mesure où, sous la direction de groupes puissants, des réseaux plus ou moins exclusifs sont structurés, en concurrence les uns avec les autres sur les marchés finaux. La différence avec la période antérieure est que, en relation avec l'augmentation des dimensions de la concurrence qui combine les facteurs de baisse des coûts, d'augmentation de la qualité et de renforcement du rythme d'innovations, les modes de contrôle des réseaux de production ne se limitent plus à la seule détention des actifs financiers mais que s'y ajoutent la propriété d'autres actifs comme l'image de marque ou la connaissance et le savoir faire.

On pourrait ainsi, à la suite de G. Gereffi1, distinguer, en premier lieu, les réseaux tirés par les producteurs qui correspondent aux ensembles coordonnés par les grands groupes multinationaux intégrés. Dans ces groupes le support du pouvoir du centre est le holding qui détient le capital ou une part prépondérante du capital des filiales parties de l'ensemble productif. On trouverait, en deuxième lieu, les réseaux tirés par les acheteurs, c'est à dire ceux qui dépendent de grands groupes de distribution et font fabriquer les produits qu'ils commercialisent par des sous-traitants spécialisés, on pense ici aux entreprises dites creuses parce qu'elles n'ont pas d'atelier de production et gèrent simplement un vaste système de conception et de distribution des produits. Ici le mode de contrôle du réseau est fondé sur la détention d'actifs de caractère commercial. Le groupe leader .détient la marque et bénéficie de l'image de marque qui lui permet de percevoir une rente supérieure à celle qu'obtiennent ses concurrents sans nom établi. Une troisième structure serait composée des réseaux axés sur la valorisation systématique d'un noyau de compétences technologiques, déployé sur une ensemble très ouvert de domaines d'application. Ce serait, pour prendre un exemple, les groupes disposant d'une compétence de type gestion de réseau et qui pourrait combiner activités dans le domaine de l'eau, de l'énergie ou des médias. Dans ce cas c'et la compétence qui constituerait l'actif dominant.

On voit bien que dans tous ces cas de figure l'élément structurant est la détention d'un actif particulier, spécifique et qui peut faire l'objet d'une appropriation privée. Les actifs, comme les noms et les compétences font l'objet d'une appropriation et donc offrent à leurs détenteurs une capacité de se distinguer des autres et donc de construire des barrières à l'entrée sur leurs segments d'industrie.

Une deuxième remarque touche à la logique de formation des réseaux, autrement dit au mode de contrôle mobilisé dans chacun d'eux. A l'évidence les trois grands types d'actifs appropriables que nous venons de citer ne sont pas exclusifs l'un de l'autre. D'une certaine manière les trois étaient étroitement imbriqués dans les structures des multinationales de la période antérieure. Les grandes entreprises verticalement intégrées détenaient le capital de leurs filiales étrangères, avec une nette préférence pour le contrôle à 100%, elles opéraient dans le cadre de normes technologiques dont elles étaient propriétaires, leurs produits étaient le plus souvent incompatibles avec ceux de leurs concurrents et elles s'efforçaient de promouvoir leur image de marque par la différenciation de leurs produits. Les trois actifs étaient bien liés dans leurs activités. A l'heure actuelle on assiste a une certaine forme de découplage de ces actifs ce qui permet un élargissement des espaces d'activité avec une économie de moyens. Ceci implique également que les réseaux qui se sont mis en place ne sauraient se distinguer par le recours à une seule forme, exclusive, de contrôle. Il apparaît donc que chacun des groupes dominant, dans le réseau qu'il coordonne, combine en fait, selon lez circonstances et les conditions de concurrence, les modes de contrôle les plus efficaces. C'est pourquoi on a pu voir se développer des réseaux internationaux de production dominés par de grandes entreprises multinationales qui concluent des accords de coopération avec des entreprises indépendantes auxquelles elles fournissent parfois une aide technique afin de les mettre au niveau des exigences de leurs marchés.

Ces réseaux entrent dans un double jeu de concurrence. En tout premier lieu ils se confrontent les uns aux autres sur le marché final en fin de la chaîne de la valeur. Il y a donc une combinaison d'intérêts qui lie entre eux les membres de chaque réseau contre ceux des autres réseaux. L'industrie peut apparaître comme un réseau dans la mesure où chacun des intervenants entre en relations avec l'ensemble des autres, comme partenaire, comme client, comme fournisseur et comme concurrent mais, au sein de ce réseau général, d'autres réseaux antagonistes, dotés de centres de décision et de coordination et engageant des stratégies compétitives sont formés et en confrontation permanente pour la pénétration et la conservation d'une part du marché final.

En deuxième lieu, au sein de chacun des réseaux, une autre structure de concurrence est à l'œuvre. Elle concerne les clés de répartition de la valeur ajoutée dégagée par le réseau, dans sa concurrence avec les autres réseaux, entre les participants du réseau. C'est à ce titre que l'on est amené à parler de coopétition, chacun est partenaire et, en même temps concurrent des autres, à l'intérieur du réseau. C'est ici que l'utilisation de leurs actifs propres par les leaders des réseaux trouve sa logique et sa raison d'être. En effet, si le seul enjeu de la concurrence était celui de la réalisation de la valeur ajoutée produite sur le marché final il y aurait une complète complémentarité d'intérêts entre les membres des réseaux. A partir du moment ou se pose la question du partage de cette valeur entre les partenaires la détention d'actifs spécifiques prend tout son sens et son importance. Les groupes dominants détiennent des actifs qui leur donnent la capacité d'exiger une part plus importante de la valeur totale dégagée par l'ensemble de la chaîne de la valeur. Non seulement ils ont les moyens de dicter la stratégie du réseau mais, plus nettement encore, ils ont le pouvoir de prétendre à une part privilégiée des bénéfices dégagés. Ce pouvoir apparaît dans la capacité d'obtenir des prix réduits de la part des fournisseurs ou des garanties de qualité très strictes.

L'existence d'une concurrence interne aux réseaux est manifestée par l'introduction de nouvelles modes de gestion des activités en leur sein, modes de gestion qui prennent un certain nombre des dimensions des rapports de marché. Les unités internes des entreprises multinationales sont ainsi mises en concurrence les unes avec les autres pour la répartition des investissements nouveaux tant pour des augmentations de volume de production que pour le lancement de nouvelles fabrications. Elle sont également mises en concurrence avec l'extérieur selon des benchmarks qui peuvent se conclure par la décision d'externalisation, par cession à un fournisseur ou rachat par le personnel ou l'encadrement. De manière plus immédiate, les fournisseurs spécialisés sont eux aussi en permanence mis en concurrence avec les autres producteurs et leurs coûts autant que leur niveaux de qualité mis en comparaison, c'est le levier auquel recourent les groupes donneurs d'ordre pour obtenir des prix toujours tirés vers le bas.

La concurrence au sein des réseaux internationaux de production est donc tout aussi vive qu'entre les réseaux eux mêmes. Les avantages concédés par la détention d'un type d'actif particulier peut en permanence être remis en cause. Les sous-traitants spécialisés s'efforcent de renforcer leur position de négociation en augmentant leur part du marché horizontal de leur spécialité. Le jeu porte ici sur les deux dimensions. Les fournisseurs de composants qui parviennent à occuper une position dominante sur leur segment industriel deviennent dès lors des partenaires incontournables pour les réseaux consommateurs ou utilisateurs de leurs produits ce qui leur permet de négocier à leur avantage leurs prix. On constate ce phénomène dans l'industrie électronique où les fournisseurs de services industriels aux grands constructeurs sont en plein processus de concentration. Dans d'autres circonstances les grands distributeurs peuvent se voir confrontés au développement de leurs fournisseurs qui peuvent parvenir à dégager les ressources qui leur permettent de se construire une image de marque et, leur ouvre la voie à une certaine intégration en court-circuitant leurs clients distributeurs.

Ce type de perspective incite les entreprises leaders des réseaux internationaux de production à maintenir une capacité de contrôle sur les réseaux qui ne se limite pas à la détention des actifs mobilisés en un moment et dans des circonstances déterminées, mais de conserver le pouvoir de contrôle sur l'évolution du réseau. C'est la raison pour laquelle il apparaît souvent nécessaire de combiner plusieurs des types d'actifs propriétaires dans l'organisation et la maîtrise des réseaux. Alors qu'on pourrait penser que la détention d'une image de marque forte ou de compétences technologiques difficilement imitables ou contournables devrait être préférée de manière systématique à la propriété du capital financier qui entraîne des coûts d'immobilisation et une réduction de capacité de réactivité importants. Le choix entre l'une ou l'autre des formes de contrôle de chacune des activités au sein du réseau, par la firme leader dépend donc non pas simplement de critères parfaitement objectifs comme le coût de l'actif utilisé, mais tout autant de l'état des rapports de force entre les participants. Il peut apparaître trop dangereux d'externaliser une activité si le fournisseur qui doit la prendre en charge risque d'y gagner une position dominante sur sa strate de marché. Les groupes leaders s'efforcent d'exercer un rôle de régulation des structures des relations de concurrence à l'intérieur de leurs réseaux et, de ce fait, dans leur industrie d'activité.

La globalisation a ainsi vu le développement de nombreux réseaux internationaux de production, couvrant une gamme très étendue d'industries. L'émergence de ces réseaux ne s'est pas traduite par la multiplication d'entreprises de taille moyenne, articulées par des liens de coordination de type réticulaire. Elle a, bien plus, permis le développement de grands groupes, eux-mêmes multinationaux, mais selon deux axes combinés. On constate, d'une part, la permanence des multinationales traditionnelles, devenues firmes globales, qui gèrent et organisent des réseaux de production dont les activités couvrent des chaînes de la valeur complètes et, d'autre part, d'autres grandes multinationales qui, elles se sont construites des positions dominantes sur des segments particuliers et qui sont devenues, de ce fait, des fournisseurs incontournables pour les grands constructeurs intégrateurs. Les industries globalisées sont alors aujourd'hui le théâtre d'une lutte très intensive entre les spécialistes à tendance monopoliste et les intégrateurs. Les stratégies d'externalisation des seconds ont permis la montée en puissance des premiers. La concurrence pour le partage de la valeur ajoutée est donc devenue, dans de nombreux domaines, extrêmement vive. C'est alors que chacun des intervenants peut être incité à mobiliser les actifs les mieux appropriés pour reprendre le pouvoir dans ces relations. Les spécialistes, dans de nombreux cas, sont en train de former des ensembles de plus en plus intégrés, en internalisant par des achats directs les activités complémentaires des leurs. Les anciens intégrateurs sont, pour leur part, contraints à reprendre une certain nombre des activités qu'ils avaient cédées, pour maintenir leur pouvoir.

Une des conséquences en est un mouvement très rapide de transformation et de recomposition de la majeure partie des espaces industriels. Les avancées technologiques, mais aussi les stratégies de positionnement des entreprises remettent en question de manière permanente le découpage des industries et les règles de la concurrence en leur sein. Les firmes n'agissent plus autant dans un monde relativement bien défini et aux structures stables. Elles subissent toujours les lois des modalités de la concurrence, mais elles ont, de plus en plus, à se préoccuper de les transformer à leur avantage.

La globalisation dans cette phase de formation de réseaux internationaux de production a vu une forte exacerbation de la concurrence qui impose aux entreprises de combiner aujourd'hui l'ensemble des facteurs de compétitivité. Il n'est plus concevable de les considérer comme des alternatives. L'articulation croissante des firmes entre elles, qu'il s'agisse des filiales des firmes multinationales ou des groupes multinationaux entre eux dans leurs relations de clients/fournisseurs ou de partenaires, a conduit à l'instauration de normes techniques valables à l'échelle des industries et non plus exclusivement appropriées par les grands constructeurs verticalement intégrés. Dans la mesure où les produits des fabricants spécialisés de composants ou de sous-systèmes sont accessibles à l'ensemble des constructeurs intégrateurs, ces derniers ne peuvent fonder leur prééminence sur le marché final que sur leur capacité de conception des produits composés à partir de ces composants relativement standardisés et sur la qualité de leur service. La connaissance est donc une élément stratégique fondamental, les innovations ne se cantonnent pas aux processus ou aux produits mais couvrent toutes les facettes de l'organisation et de la gestion des entreprises, des réseaux et des marchés.

L'émergence des réseaux internationaux de production se traduit par une mise en concurrence des territoires. Les pouvoirs publics s'efforcent, tous, aujourd'hui d'attirer les activités sur leur sol en intensifiant l'attractivité de leur territoire. Il apparaît clairement qu'il n'existe quasiment pas d'activité qui, techniquement, ne puisse faire l'objet d'un transfert, d'une délocalisation, si un territoire doté des infrastructures nécessaires et de la population qualifiée et compétitive se présente. Une des questions clé qui se pose ici aux pouvoirs publics est celle de la capacité de leur territoire à permettre une négociation effective pour le partage de la valeur localement produite. Les politiques d'éducation et de formation trouvent toute leur justification.

Mais les politiques publiques sont confrontées à un double problème, celui de la production de la richesse que nous venons d'évoquer et celui de sa répartition, le jeu de la solidarité sociale. La production de richesse est, nous venons de le voir, fortement globalisée, même si le phénomène n'est pas universel et ne touche qu'un petit nombre des pays de la planète, les pays dits de la Triade et les pays dits nouveaux pays industrialisés. La répartition reste de la responsabilité des Etats Nations ce qui rend de plus en plus problématique la gestion des systèmes de protection sociale. L'un des enjeux politiques de la globalisation est celui de la mise en place d'un ensemble de relations de solidarité capables de dépasser le cadre local ou national et de s'ouvrir à l'échelle du monde.

1 Voir G. Gereffi, "A commodity chains framework for analysing global industries.", Duke University, 12/08/99.


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